索尼公司对每一个新进的员工都要讲述一个传统故事：在公司艰难创业时期，一个美国大买主曾经要负责美洲业务的盛田昭夫分别报订购5千、1万、3万、5万和10万台收音机的单价。一般说来，总是订货越多单价越低。但盛田昭夫经过计算之后却抱了一个奇怪单价：5千台是常规价，1万台要给折扣，3万台价格开始上升，5万台的单价居然高于5千台，10万台的单价最高。所有的人都大惑不解。盛田昭夫解释说，要是我们签了10万台的合同，就得建新厂、购进设备和招聘工人，如果第二年签不到续订合同，公司就会陷入困境。他郑重声明：“在日本，我们不能按订货的上升和下降来聘请员工和解聘员工。我们对员工负有长期的义务，员工对我们也是这样。”

    索尼的员工一开始接受的不是“感恩教育”，而是“责任教育”。尤为重要的是，他们的“责任教育”是对等的。身处这样的企业文化之下，员工首先想到的不是解聘的危机，而是基于被认同被尊重而产生的骄傲、自豪和承担义务的慷慨。